Figyel, beszél, mosolyog
Mivel javítható egy patika eredményessége? – 3. rész

Az expediálók nagyobb hatékonyságának záloga az aktívabb jelenlét, ez utóbbié pedig a vezető részéről megfelelő motiváció. Nézzük, milyen lehetőségeink vannak ezek megvalósítására!

Miután átalakítottuk a gyógyszertárunk arculatát, és a külső-belső megjelenésében is hatalmas változás történt, itt az idő, hogy a beosztottak gondolkodását és viselkedését is ehhez igazítsuk. Ha van egy szép, új, nagy és világos gyógyszertárunk, abban az ott dolgozók és az oda betérők is alapvetően jobban érzik magukat, és a célunk, hogy ez tényleg így is legyen. Ám hiába dekoratív az officina berendezése, ha ott motiválatlan, nem mosolygó alkalmazottak dolgoznak, nem fog kialakulni a vágyott pozitív légkör. Éppen ezért az átalakításban kiemelt szerep jut a munkatársaink motiválásának.

A motiváció alapvetően kétféle lehet: érzelmi és pénzügyi. Az előbbi eredményeként a munkatárs jól fogja magát érezni, utóbbival pedig hatékonyabb termelésre tudjuk őt ösztönözni. Ezt a kettőt nagyon szorosan egymás mellett kell tudnunk kezelni.

A kiégéstől a sikerélményig

Mielőtt belekezdünk a motiválásba, nagyon fontos az embereink és saját magunk megismerése. Ezt a célt szolgálják a különböző kompetenciaelemző tesztek, illetve ebben olyan cégek is tudnak segíteni, akik képesek felmérni a munkatársaink belső kompetenciáját, amiből kitűnik, hogy az egyes típusú embereknél mi az, ami motiváló lehet. Az egyik emberünk pörgősebb, beszédesebb, neki más típusú belső motivációra, feladatkiosztásra van szüksége, mint a csendesebbnek, aki nagyon szeret például magizni.

Nagyon sok expediálóval dolgoztam, és a körükben is tapasztalható egyfajta kiégés. Mosolytalanul, pókerarccal várják a betegeket, mert már annyira beleszoktak az adott munkafolyamatba, hogy nem éreznek benne kihívást, magukban pedig ennek kapcsán belső motivációt. Ha vezetőként ezt észrevesszük, akkor tennünk kell valamit, és lehet, hogy ennek az első lépése a munkakörök átszervezése lesz.

Nagyon fontosnak tartom, hogy a munkatársaink a részévé váljanak a gyógyszertár működésének. Lássák, hogy mit termelnek, mit tesznek hozzá a sikerhez. Vannak például olyan tulajdonos kollégák, akik minden hónapban megmutatják dolgozóiknak az elért eredményt, a realizált árréstömeget, mások viszont ódzkodnak ettől.

A beosztottaink is érezzék a sajátjuknak azt, ahol, amiért dolgoznak. Éppen ezért, ha valamelyik kollégánknak van saját ötlete, például, hogy „bizonyos termékeket erre a polcra rakjunk ki, mert így közelebb lesznek hozzám, és hatékonyabban tudok velük dolgozni”, hagyjuk őt kibontakozni. A munkatársainkat is vonjuk be az ilyen jellegű döntési folyamatokba, de a végső igent mi mondjuk ki. Ha úgy érzik, hogy ők találtak ki és valósítottak meg valamit, sikerélményük lesz, aminél nagyobb belső motivációra nincs is szükség.

A csapatpotenciál kiaknázása

Magának a kollektívának a működését is meg kell vizsgálnunk. E nélkül a csapatelemzés nélkül nagyon nehéz bármit is tennünk, hiszen sokszor napi 8 órát töltünk a munkahelyünkön, és lehet, hogy többet vagyunk a kollégákkal, mint otthon, a családunkkal. Elkerülhetetlenek a konfliktusok, holott nagyon fontos, hogy a csapat jól érezze magát együtt.

Másrészt maximálisan ki kell aknáznunk a patikai közösségben rejlő potenciálokat. Ehhez lehet, hogy át kell szerveznünk például a mindennapi működést. Mikor melyik kolléga mit csináljon, annak érdekében, hogy ő maga jobban érezze magát, hogy a többiek ne zsörtölődjenek, és hogy a patikánk hatékonyabban működjön? Mondok egy példát! Van négy expediálónk, és eddig közülük az egyik vette át reggelente az árut a nagykereskedőtől. Viszont, ha hirtelen sokan lettek a patikában, előreszaladt, majd vissza, és tovább folytatta az áruátvételt, aztán megint szóltak neki, hogy jöjjön expediálni.

Ez okozott a csapatnál egy belső konfliktust, mert a többiek úgy gondolták, hogy az adott kolléga nem csinál semmit, csak hátul bóklászik, az illető pedig úgy érezte, hogy mindent neki kell elvégeznie. A gyógyszertárvezetővel megvizsgálva a betegforgalmat, meghatároztuk azt az időintervallumot, amikor az adott munkatársnak kizárólag az áruátvétel a feladata, és ha befejezte, akkor csinálhat mást. Plusz egy-egy időszakra a többieket is beforgattuk ebbe a munkába, hogy megtapasztalják, hátul sincs sok lehetőség a pihenésre.

Számos vezető mondja azt, hogy az igazságosság jegyében mindenki mindent csináljon, expediáljon és magizzon is. Holott lehet, hogy a személyiségéből adódóan valaki sokkal hatékonyabb a tára mellett, míg más a laborban nyújtja a maximumot. Így lehet, hogy sokkal optimálisabb, ha valaki csak expediál, más pedig csak magizik. A megfelelő embert megtalálva az adott tevékenységre szintén növelhető a munkatársak motivációja, és így a kollektíva eredményessége is.

Az anyagi ösztönzés terepei

A pénzügyi ösztönzés is része lehet a motivációnak. Ennek két fajtája működhet. Az egyik a csapat pénzügyi elismerése: ha a kollektíva eléri az előzetesen kitűzött célt, azért nemcsak erkölcsi megbecsülés, hanem anyagi elismerés is járhat. A patikára szabottan ki lehet dolgozni azt a pénzügyi motivációs rendszert, amely legális, kitermelhető és hatékonyan működik. Az anyagi ösztönzés célja is a hatékonyabb betegkommunikáció, és nagyon fontos, hogy ez esetben sem sérülhet a gyógyszerészi etika.

Az üzleti eredményeken túl a hozzáállást, a kedvességet is lehet díjazni, ez azonban több vezetői odafigyelést igényel. Mi ezt coaching értékelőlapnak hívjuk, és nagyon sok gyógyszertár, akikkel képzés kapcsán kapcsolatban állunk, használ is ilyet. A patika ilyenkor felállítja a maga protokollját, hogy mit vár el a beosztottaktól, azoknak hogyan kell bánniuk a betegekkel. A vezető kint tartózkodik az officinában és figyeli a kollégákat, majd pedig havonta közösen értékelik az expediálók teljesítményét, hogy mit csináltak (jól) és mit nem. Ez is a munkatársak belső fejlődését segíti. A végső cél pedig a hatékonyabb kommunikáció és betegkezelés, annak érdekében, hogy a páciensek jól szedjék a gyógyszereiket, minél többen jöjjenek vissza hozzánk tanácsot kérni és bízzanak bennünk.

Az expediálók munkájáról nagyon jó visszajelzést adhatnak a gyógyszertárvezető/patikatulajdonos megbízásából végzett próbavásárlások. Ezekből kiderül, hogyan kommunikál a tára mellett álló gyógyszerész a betegekkel. Ezt nyíltan is lehet csinálni, amikor is előre megmondjuk az expediálóknak, hogy az elkövetkező időszakban négyszer is meg fognak bennünket keresni ilyen céllal.

Közelebb a vásárlóhoz

Cikksorozatunk előző részében nagy hangsúlyt kapott a szabadpolcos rendszerre való áttérés, mint lehetőség. Nyilván ez is egy másfajta viselkedést, hozzáállást igényel az officinában tartózkodó munkatársaktól. Nagyon fontos például felkészíteni őket azokból a termékkategóriákból, amelyek a tárán kívül találhatók, annak érdekében, hogy könnyen, gyorsan tudjanak tanácsot adni, hiszen ha a vásárló leveszi a terméket a polcról, az expediálónak tudnia kell, hogy azt mire viheti, és a mellé milyen terméket lehet még ajánlani.

A tára mögött dolgozó expediáló státusza passzívabb, a szabadpolcos rendszer viszont egy aktívabb magatartást feltételez és igényel a részéről. A próbavásárlások alkalmával is megfigyelhető volt, hogy a tára mögül kilépő gyógyszerész sokkal barátságosabb légkörben adott tanácsot a vásárlónak: jobban ki tudott nyílni, ki tudott bontakozni, bizalmasabb beszélgetésre adódott lehetőség és én is hatékonyabbnak éreztem az interakciót.

A tapasztalatok megosztása

A fentiek megvalósítása érdekében lehet, hogy a vezető hozzáállásának is változnia kell. Ne ragadjunk le ott, ahol tegnap tartottunk. A beosztottainkkal nap mint nap kommunikálnunk kell. Heti egyszer tartsunk csapat-összejövetelt, ahol átbeszéljük, hogyan állunk, hogyan segítsünk a betegeknek abban, hogy hatékonyabb legyen a terápiájuk. Mik a nehézségek, mi az, ami jobban megy és mi az, ami bántja a munkatársakat? – ezeket mind látnunk, tudnunk kell.

A csapatbónuszok megbeszélése minden esetben közösen történik, de az egyéni pozitívumok nyilvánosság előtt történő kiemelésének is van motiváló ereje. Ha valaki valamilyen téren fejlődött vagy többet teljesített, arról is nagyon fontos beszélni, hogy ezt hogyan érte el, mert ezt a módszert a többieknek is érdemes átvenniük. A közös összejövetelen felmerült konfliktust, a személyes ellentéteket viszont mindig utána, négyszemközt, hatszemközt kell megbeszélnünk.

Ezek a vezetői aspektusok szerencsére egytől egyig tanulhatók. Ne féljünk az újtól: lehet, hogy 15 éve ugyanúgy csinálunk valamit, de változott a világ, a vásárlók is, és ezért nekünk is változnunk kell.

Dr. Kovács Zsolt
szakgyógyszerész,
Pharmatrainer Kft.

(folytatjuk)

Forrása: MOSZ Info
2017-11-01